关注顾客，从顾客出发，为顾客服务

【绵阳澳柯玛冰箱故障】６个西格玛介绍

“倚天一出，谁与争锋。”源自美国的六西格玛作为21世纪企业管理领域的倚天剑，锋芒照亮了各大商家的眼睛。
六西格玛诞生于摩托罗拉。在它的帮助下，摩托罗拉在1988年赢得了极负盛名的质量奖。随后六西格玛在联合信号公司的成功最终促使通用电气引入了六西格玛，并把六西格玛的功效发挥到近于完美的境地。作为迄今为止最强有力的管理工具，六西格玛致力于从根本上防止缺陷和错误的发生。

虽然有人认为，六西格玛不过是像时尚一样流行一时的管理新宠，但值得中国企业深入思考的却是：为什么六西格玛会取得广泛成功？在六西格玛的评价体系中，中国企业究竟处于什么水平？中国企业如果推行六西格玛存在哪些特殊的风险？

何为六西格玛？
六西格玛即6σ，σ是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作业眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得更大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。

何为标准差？
标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。例如你和同事们的午餐选定由一家外卖店负责，结果外卖送来的时间很不规律，有的还没到休息时间就送到了，有的在午休结束才送到。你们得到的就是一项西格玛水平较低的服务，因为外卖送达的时间波动太大了。
通用电气前任CEO杰克·韦尔奇先生曾评价说：“六西格玛是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于用来增加市场份额、降低成本及提高利润率底线的各种做法。”在他任职20年里，“永远坚持六西格玛质量标准和创新精神”成为通用电气的企业价值观，正是六西格玛帮助通用电气做得更成功。

真是倚天剑吗？
六西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，堪称独步江湖。
在1970年代，产品品质如果达到2σ便达到标准。80年代的品质要求提升至3σ，这就是说产品的合格率达至99.73%的水平，只有0.27%是次货。很多人觉得这个水平已经非常完美了。可是，如果产品只达到99.73%合格率的话，在美国便会发生以下事件：
每年有2万次配错药的事件。
每年有超过1.5万婴儿出生时会被掉在地上。
每星期有500宗手术失误。
每小时有2000封信邮寄错误。
因此，企业才会努力追求六西格玛水平，力求掌握使合格率达到99.99966%的倚天剑。但只有实战才能验明宝剑的真身。六西格玛的锋利程度是经过商战搏击检验出来的，在六西格玛的培训教材里甚至已经将能使企业获得巨大回报作为它与以往管理方式相区别的重要特征，它被直接称为“指导企业盈利的学问”。这是因为六西格玛主要作用于提高顾客满意度、缩短工作周期和减少缺陷三个领域，而这三个领域的改善通常意味着企业费用降低、顾客增多、声誉提高。

西格玛的6个等级
西格玛水平以印刷错误为例以钟表误差为例
1一本书平均每页170个错字每世纪31.75年
2一本书平均每页25个错字每世纪4.5年
3一本书平均每页1.5个错字每世纪3.5个月
4一本书平均每30页1个错字每世纪2.5天
5一套百科全书只有1个错字每世纪30分钟
6一个小型图书馆的藏书中只有1个错字每世纪6秒钟

以通用电气为例，在1995年六西格玛全面启动之后的三年时间里，六西格玛为公司节省了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是27.6万名员工的执行力，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。”韦尔奇这样总结道。他的继任者仍然坚持六西格玛的理念，最近三年公司为此省下了80亿美元之巨的开销。
以快照业务为支柱的宝丽来公司把实行六西格玛的重点放在关键流程上，仅1996年就节省了1000万美元。在六西格玛的帮助下宝丽来的净收益每年增长6%，实现了“宝丽来的复兴”。
而ABB公司仅在其下属的一个工厂的一个流程上，六西格玛每年就能为他们节省77.5万美元。
并不是只有以制造业为主业的企业才青睐六西格玛，全球更大的网上书店亚马逊网络书店推行六西格玛一年多以来，在今年季度扭亏为盈，获利500万美元。而美国一家只有655张病床的小医院--佛罗特医院，也因为引进了六西格玛，在两年时间里仅发生了一次用药失误。

剑锋何来？
六西格玛的锋利之处首先在于它关注顾客，“从顾客出发，为顾客服务（At the customer,for the
customer）”。不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉了，满足顾客的需求是企业最起码的准则，六西格玛还要了解顾客的期望，任何能够帮助你的顾客成功的东西都能给你带来收益。我们不得不承认，中国企业认识到这一点的为数不多。
用数据说话是六西格玛的精髓。就像一句西方谚语说的：“我们相信上帝，其他人请用数字说明。”任何企业也无法改进它不能评估的业务，而评估靠的就是以数字指标的分析，这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。中国企业习惯总结“经验”，不能量化的经验是无法学习和不可重复的。
针对过程也是六西格玛的锋利所在。正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争，才形成了吞噬企业资金和资源的黑洞。六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，它解决问题时经常需要突破企业内部的部门职责范围，打破“点思维”的模式，进行“无边界”合作。
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到的一切关于品质理论的集结总成。” --美国品质协会前主席华森
“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”--杰克·韦尔奇
谁舞倚天剑？
六西格玛项目中的舞剑人更具特色的称呼是黑带、黑带大师和绿带。这些名称是从空手道中借用的，据说是因为六西格玛的发明者之一对空手道非常着迷。他认为就像空手道黑带在重心改变时必须不断快速移动身体一样，六西格玛的黑带也必须能从一个计划转到另一个计划中在身体和精神上重新定位自己；两者都以脑力训练和系统的强化培训获得完成行动的能力。

黑带是全职的六西格玛项目的具体负责人，是六西格玛中最关键的职位。他带领一支六西格玛团队进行工作直到得出成果。
黑带大师通常是掌握分析工具的专家，为黑带提供指导和咨询。
绿带是兼职的六西格玛护卫团队成员，他们通常都有自己的本职工作要做。绿带把六西格玛的方法和工具带到企业的日常活动中。
中国舞剑人
中国企业家们大都是从韦尔奇2001年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的。联想的柳传志说“他确实有很多做法，是我想做而琢磨不太透的事情，做得非常成功”。春兰的陶建幸表示他更大的愿望就是在退休前（2013年）把春兰做成中国的“通用电气”。海尔的张瑞敏认为韦尔奇思想的核心是其坚持基本的经营理念和追求变革的精神。韦尔奇在中国同行这里赢得了比他在美国得到的有过之而无不及的赞誉。
9月10日，摩托罗拉副总裁飞抵绵阳，为联想的15位黑带经理颁发毕业证书。宝钢、格兰仕、澳柯玛和绵阳航空也在不同范围内推行了六西格玛。美的将逐步推行六西格玛列入企业未来发展的五年计划之中，争取在产品质量方面达到日本企业同期水平。UT斯达康在2001年7月正式在九个部门启动六西格玛计划，明确提出在两年时间里将质量水平提高一个西格玛。
中国企业似乎已经准备好了，要把倚天剑掌握在手中，进行一场六西格玛的革命。
受剑的资格
曾经我们着迷于全面质量管理、企业形象设计、流程再造、学习型组织、扁平化结构等等流行一时的概念，结果一波波热浪涌过，退潮后沙滩上剩下的废易拉罐多过贝壳。
在中国武术里，剑是最难练的一种兵器。面对六西格玛的倚天剑，也并非谁都舞得起来。六西格玛的发展历史告诉我们，一个企业如果没有实行全面质量管理的基础，盲目推行六西格玛将承担很大的风险。摩托罗拉作为六西格玛的发明者正是在1980年代学习日本全面质量管理的基础上，结合美国文化才创新出六西格玛。之后六西格玛落户通用电气大放异彩，才广为世人所知。
对于从传统生产方式发展而来的中国企业，如果尚未通过全面质量管理来建立规范化的质量管理和质量保证体系、达到ISO系列标准，就急着去发挥员工的创造力、优化流程就难免有些好高骛远了。六西格玛可以与ISO系列标准整合起来；ISO质量系统的数据和审计也会支持六西格玛的实施，使六西格玛质量改善和控制阶段有章可依。在企业全面质量管理不成熟的阶段引进六西格玛，由于质量管理的标准化尚未形成，员工的质量意识和统计知识缺乏，体弱之躯硬要舞剑，难保不累伤筋骨反添新病。
习剑门槛
对那些已经经受了全面质量管理洗礼的中国企业来说，想要得到倚天剑还必须跨越三道门槛，如果迈不过去就只能眼望倚天剑而兴叹了。
首先是企业领导的重视。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：更高领导人的支持是六西格玛成功的关键。在这些公司里通常在高层设有副总裁级别的六西格玛首席执行官，总裁定期与六西格玛团队交流座谈。在通用电气，干扰六西格玛改进工作的人将被清理出公司。自上而下的“Top
down”原则才能保证六西格玛得到切实地推进。国内企业往往是跟风积极、上马积极，一旦改革实行起来遭遇各方面阻力时就缩手缩脚了。麦肯锡铩羽国企的几桩案例就表明中国企业的领导层缺乏改革的压力和决心，中国企业复杂的生存环境使企业领导的态度尤其重要，否则又是管理咨询得好，而实际执行时在阻力面前领导先软了下来。
其次是员工的素质保证。六西格玛要求员工的全面参与，是一项全员管理活动。员工必须树立全局意识，从业务运转的整个流程来分析问题，而不再局限于自己原来狭窄的本职工作范围。即使员工无法掌握数据分析工具，也至少要有提供基本数据的能力。
其三是信息化的水平。黄仁宇在《万历十五年》里认为中国向来缺乏用数目字管理的能力，这是一种文化上的欠缺；明清至今，中国更大的改变即被认为是建立了整个数字管理的基础。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍然遥远。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。
全面质量管理（Total Quality Management）与六西格玛的区别
全面质量管理与六西格玛的区别主要在于：前者关注的是生产现场，六西格玛关注所有业务流程的整合；前者关于质量的标准是企业自己定义的，而六西格玛是由外向内以顾客的标准为真正的标准。
慎用倚天剑
练剑必有术。企业推行六西格玛有业务变革、战略改进和解决问题三种途径可供选择。对于那些已经具备了练剑基础的中国企业而言，选择适合自身的途径在很大程度上决定了企业能否最终掌握倚天神剑。
业务变革是在整个企业范围内实行的再造工程，是全方位的改革。战略改进针对企业的一两个关键领域或业务流程；解决问题的方法范围涉及最小，只着眼于某个有意义的问题。三种操作方式实行起来的激烈程度依次降低，所带来的收益当然也降序排列。但变革的风险也是不同的，伴随高收益的往往是高风险。国外企业也是量力而行，通用电气、福特汽车采用业务变革的方式；而强生、SUN则采取了战略改进模式。全方位的业务变革开始时必然产生混乱的局面，对控制时间和人员都是一个很大的挑战。中国企业或许更适合从具体的专案入手，以现有的工作为学习平台，先熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。
倚天剑的修炼层次不同，对企业的投入程度也有很大影响。国外企业使用六西格玛的成功经验表明，企业全面实施六西格玛，平均每年可以提高一个σ的水平，直至达到4.7σ都无需大的资本投入。但当企业要从4.7σ再提高时，则意味着大规模的流程再造、大量资源投入及人员素质的普遍提高。中国制造业的产品质量水平在3σ左右，服务流程和交易流程还要低些。即便我们在开始推行六西格玛时获得了较好的成果，在进一步决策时也必须考虑自身占有的资源和员工的素质，否则不但不能优化流程、提高客户满意度，反而会大量增加相关成本，并造成员工思想混乱、管理队伍不稳定。
寻剑造就的商机
当很多人都在寻找倚天剑的时候，帮助别人找剑就成了一个充满前景的职业。就像寻宝者不一定有收获，但那些卖地图的人却多多少少都有得赚一样。
以六西格玛的创造者摩托罗拉为例，其原属内部的员工培训机构“摩托罗拉大学”已经于2002年3月正式独立出来，并将推广六西格玛当作一项更具卖点的事业。仅2002年6、7两月之内，就创造了160万美元的业绩，并抢得了与中国政府合作在1000家大型国企中推行六西格玛这块创收的大蛋糕。其他各种各样的培训机构、顾问公司更是推波助澜，想要在中国庞大的市场需求中分一杯羹。
《今日美国报》早在1998年就曾对六西格玛的实行成果提出质疑，认为推行人员出于自身利益而有夸大之嫌。在当今全球经济普遍不景气的情况下，六西格玛固然是企业转身向内挖潜的有效手段，但未尝没有另造出一线商机，从中大赚一笔的念头，美国人毕竟是最擅长做生意的民族。而六西格玛能火到如此程度也与华尔街热衷概念炒作、兜售企业竞争力的新题材密不可分。
在日渐升温的六西格玛热潮中，中国企业当先有自知之明，抓住最迫切需要解决的问题，扎扎实实地苦练基本功。六西格玛不过是一个口号，还没有谁真正实现了这个目标，摩托罗拉自认其水平也只达到5.7σ。六西格玛真正的精神是在对完美、对零缺陷的不断追求中不断地创新。或许这就是武侠小说里剑法永远比宝剑更重要的道理。

"六个西格玛"－GE成功的之道

GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到"群策群力"运动，再从"无边界行为"到"六个西格玛"，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。而从1995年实施"六个西格玛"管理理念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升到1999年的107亿美元。如此飞速的增长和巨大的成功，使人无法不对"六个西格玛"这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公司管理人员都对其情有独钟。

"六个西格玛"其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的经营管理方法。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误，这已达到了99.9997％
的度。（其它：5个西格玛＝230失误/百万机会；4个西格玛＝6,210失误/百万机会；3个西格玛＝66,800失误/百万机会……)。
对某些人来说，"六个西格玛"是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。摩托罗拉公司率先使用了"六个西格玛"理论，联信公司也成功地采用了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是对这一理论爱不能己，并借此创造了新的神话。从1995年下半年开始，"六个西格玛"运动"像野火一样"燃遍整个GE，改造着GE人所做的一切。GE在开始实施"六个西格玛"时期只有三至四个西格玛水平（据估计，如只达到3到
4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。对于GE来说，这意味着要损失80亿－120亿美元），而全面实施"六个西格玛"管理，意味着在本世纪末，GE能额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。

GE把"六个西格玛"应用于公司所经营的一切，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍此运动基本消灭了公司每天
在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的"六个西格玛"项目的工作包括五项基本活动：定义、测量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE自己的业务质量、速度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了"六个西格玛"质量标准。

采用"六个西格玛"管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工
序，包括电话应答，或装配飞机，按照"六个西格玛"要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的度。质量管理不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在
GE，"六个西格玛"的实施由经过严格培训的被称为"黑带大师"和"黑带"的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差
("黑带"这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练)。训练"黑带"要花费四个月的时间，但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto
分析图、Chi-square图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做"数据统计分析"的计算机软件的"黑带大师"，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，"黑带大师"还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支"绿带"队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。

运用"六个西格玛"理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的"黑带大师"克里斯.米切尔说："在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失"。马丁花了八个月的时间运用"六个西格玛"来解决这个问题。他和同事们采用"实验设计"试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用"主效图形分
析"和"图形分析"确诊出了误差的根源－在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，
这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。

另外一个应用"六个西格玛"理论于服务领域的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是销售人员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据"六个西格玛"的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作。同样，GE金融服务抵押贷款公司实行了"六个西格玛"方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过去客户有24％的机会接触不到我们(抵押贷款公司)，而现在次打电话就有99％的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40％的生意，由此而带来的收益可达上百万美元。

GE全面开展"六个西格玛"运动也遇到过公司内部的怀疑。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说："这套方法不适用于我，你无法测量出我的功能"。这种论调喊得最响的是NBC（全国广播公司）。对此，GE一位
"六个西格玛"项目推广负责人以NBC的Seinfeld节目为例，问怀疑者："你们打算从他的笑话中抖出多少笑来？"回答说20次。"如果你们抖不出20次，那就是误差。"负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量
的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了位质量管理官员。"六个西格玛"项目在季度内，仅通过改进向供应商付款的手续，就为NBC节省了950万美元。

现在，对于韦尔奇在GE实施"六个西格玛"所会取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展"六个西格玛"运动的第二年，GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当"六个西格玛"质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被
认为是高不可及的15％的大关，接近16％。到1998年，GE已为
实施"六个西格玛"质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几
何极数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的16.7%，比1997年提高了整整一个百分
点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说："GE1999年两位数增长速度
再次表明公司的全球化、服务和'六个西格玛'质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。"

GE对"六个西格玛"这个关系到产品、服务和人的主题有某种狂热，因为它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。有人评价说："韦尔奇的'六个西格玛'理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把'六个西格玛'理论看作是留给GE的最宝贵的财产。"GE在过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能?quot;六个西格玛"战略这样深刻地改变公司的运作，也没有一个能拥有如此多的人力和物力资源。"六个西格玛"质量标准在GE在全球的各个业务部门中燃起了火热的激情，激励和鼓舞了GE所有的人，使GE终于在1999年达到了GE一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。（注：GE1999年的销
售收入达到1120亿美元，比1998年增长11％）